הטמעת תרבות ארגונית בעזרת תקשורת פנים ארגונית  
  • איילת צורי
  • 0 Views
  • 0 Comment

פורסם ב 2012-11-11 | קטגוריית בלוג כתיבה שיווקית

בפוסט האחרון דנתי בהרחבה במושג תרבות ארגונית, בחשיבותו הרבה אבל גם בחמקמקותו ובקושי לכמת אותו.  בפוסט זה אני רוצה להרחיב את לכיוון המעשי – מהן הדרכים שבעזרתן יכולה ההנהלה להתוות או להטמיע תרבות ארגונית?  מניסיוני, למנהלים, גם למנהלים בכירים ומנוסים, קשה מאוד למפות את התרבות הארגונית ולהגדיר אותה. הנה כמה פרמטרים מובחנים להטמעת התרבות הארגונית בעזרת שיפור התקשורת הפנים ארגונית.

פרמטר מס' 1 – מיתוסים או מקרי קצה בתקשורת הפנים ארגונית

בחברת המשלוחים האמריקנית FedEx  קיים מיתוס אודות שליח שקיבל מפתח לתיבה שבה אמור היה להשאיר חבילה. כיוון שלא הצליח לפתוח אותה, אבל היה מחויב למוטו של החברה  "כל חבילה תגיע אליכם ביום שלמחרת" הרי שלא היסס לרגע, , הוציא את תיבת האכסון ממקומה, הביא אותה למשרדי החברה שבו פרצו אותה – הכניס את תכני החבילה והחזיר אותה למקומה כאילו לא ארע דבר.

כשהמיתוס מעצים את הערך החשוב בארגון

כדרכו של מיתוס, בדומה ל"טוב למות בעד ארצנו" של טרומפלדור, לא משנה כלל אם יסודו באמת צרופה, מה שחשוב הן ההשלכות שלו, ויתרה מזו – הצורך של החברה בו. אם ננתח את המקרה מבחינה של תקשורת פנים ארגונית, הרי שהערך הבולט כאן הוא יושרה: אם ניקח את המיתוס של FedEx, העובדים ששומעים את הסיפור, מפנימים את חשיבותה של העמידה בזמנים כערך עליון העולה על כל מגבלת מציאות.

באופן זה, המוטיבציה של העובדים לחקות את אופן התקשורת של גיבור הסיפור עם הלקוחות ולזכות בשבחים על תפקודם הולכת וגוברת.

באשר לכוחם של מיתוסים בעולם העסקי הישראלי – קצת קשה לי להאמין בהם. הישראלים הם קצרי רוח,  ולמנכ"לים רבים יש תחושה כי התרבות הארגונית השתנתה לגמרי עם כניסתם לתפקיד. המקרים הבודדים, כמו "שטראוס" או חברת החשמל, המכבדים ומטפחים מורשת היסטורית הם בבחינת פרט שאינו מעיד על הכלל.  אני באופן אישי לא מכירה מיתוסים בחברות עסקיות ישראליות.

אנשים מתחברים לערכים, לא לחברות

אני כן מכירה מקרי קצה, שמעידים על התרבות הארגונית. לדוגמה: התגייסות של עובדי חברת היי-טק למען עובדת חדשה שחלתה בסרטן. בחברה, שהיא חברה משפחתית ביסודה, קיימת אווירה של שותפות הדדית, שהבעלים והמנהלים טיפחו במשך שנים. בחברת הייטק אחרת, נהגה המנכ"לית להביא את כלבה למקום העבודה ואף רשמה אותו במצבת העובדים. אין ספק, שעובדה זו מצביעה על תרבות ארגונית לא-פורמאלית על כל המשתמע מכך.

פרמטר מס' 2 – מחויבות הנהלה ודוגמה אישית

אמצעי נוסף שבעזרתו נוהגת ההנהלה להטמיע בעובדיה את התרבות הארגונית הוא כמובן הדוגמה האישית שמחלחלת כלפי מטה, או כפי שהיא נקראת בתקן ה-ISO :"מחויבות הנהלה". כל מנהיגות מתחילה בדוגמה אישית, בדיוק כמו המפקד שצועק "אחריי" בצבא. דוגמה אישית של מנהל יכולה לחזק תרבות ארגונית אם היא יציבה דייה באמצעים אחרים. 

דוגמה למחויבות אישית של מנהלים

לשם המחשה נוכל להזכיר את חברת Better Place  שכל מנהליה הבכירים רכשו מכוניות חשמליות לעצמם. ברוב המקרים, גם בני המשפחה והחברים הקרובים של המנהלים נהגו כך ולמעשה שידרו לקהל הצרכנים, אך לא פחות חשוב מכך, גם לעובדים עצמם – כי הם מאמינים במיזם הייחודי בכל ליבם.

דוגמה אישית – מסר שעובר בתקשורת פנים ארגונית סמויה

כך למשל, בנוגע לשכר, נושא כאוב וחשוב בכל ארגון, אני יכולה להעיד כי בדוגמה אחת, כשהמנכ"ל והמנהלים הפחיתו משכרם באופן ניכר בעת משבר, הייתה לכך השפעה על העובדים, למרות הרינונים שההפחתה של המנהלים אינה דומה לזו של העובדים. גם כאן, הערך בתקשורת הפנים ארגונית, הפעם של המנהלים, הוא של יושרה. אני כמנהל מחויב לערך של החברה, בדיוק כמו שאני מצפה מהעובד שלי להיות מחויב לה. זוהי דוגמה מובהקת לתקשורת פנים ארגונית סמויה.

קשה לבדוק מסר סמוי

המסר של הורדת שכר גם למנהלים וגם לעובדים, מה שלא נעשה רבות במקומותינו, הוא מסר סמוי משום שלא תמיד הוא עובר באופן גלוי; גם הוא עובר באופן גלוי, לא תמיד ניתן לבדוק את זה; זהו אינו מסר טיפוסי, שעובר שוב ושוב באמצעי התקשורת, באתר החברה או בתקשורת הכתובה שלה עם הלקוחות.

פרמטר מס' 3 – התנהגות בזמן משבר

לכאורה, לכל חברה מתוקנת, יש נהלים ותקנות שבאמצעותם היא מתנהלת. אולם, מה קורה בעת משבר ? האם אז עובדים לפי הספר ? כמובן שלא. הרבה פעמים זוהי ההזדמנות לבחון את התרבות הארגונית הלכה למעשה ולבחון האם התקשורת הפנים ארגונית אכן הוטמעה בה.

מצוינות בתקשורת הפנים ארגונית גם בזמן משבר – CASE STUDY של חברת "טבע"

לדוגמה, לחברת טבע, חברה ותיקה ומצליחה, יש  תרבות ארגונית של מצוינות, הרבה בזכות המנכ"ל המוכשר ופורץ-הדרץ שלה במשך שנים רבות, מר אלי הורוביץ ז"ל. לכולנו נדמה שאז ומעולם הייתה טבע חברה בין-לאומית. אולם, אני זוכרת כי על סף פריצתה לעולם ולארצות הברית באמצעות ה-FDA (שנת 1990 לערך) הייתה לחברה תקופה מעיקה של אי-ודאות ולחץ רב להצליח במשימה, למרות שהמשימה הייתה קריטית לעתידה.

תחושת המצוינות לא משה לרגע גם ברגעים קשים

אני יכולה להעיד, כיועצת שעבדה עם החברה באותה העת, כי בשום שלב של המתח הרב והלחץ, לא התערערה תחושת המצוינות והדבקות במטרה, ואני מדברת מהמנכ"ל עד לאחרון עובדי המעבדה. האנשים פעלו לפי התרבות הארגונית ולא לפי נהלים ותקנות. דבר לא התערער ביושרה, בהעברת המידע האמיתי על הצלחות וכשלונות. איש לא התפרץ על האחר, זה היה הקוד הגלוי והסמוי לתקשורת הפנים ארגונית והחוץ ארגונית כאחד.

הקודים בתקשורת פנים ארגונית בעת משבר

בשעת משבר, התגובות האינסטינקטיביות של קובעי המדיניות בארגון הן שהופכות לאבן היסוד של התרבות הארגונית, בדומה לשעת משבר ביחסים אישיים שהיא המבחן לחברות אמת.  בהשאלה לזירה הפנים-ארגונית, נכון יהיה לומר כי שעת משבר, קשה ככל שתהיה, עשויה להוליד דווקא את שגרירי הארגון הטובים והנאמנים ביותר.

הערכים הסמויים פועלים בתקשורת הפנים ארגונית בעת משבר

דווקא בזמן משבר, באים לידי ביטוי כל הערכים הסמויים של תקשורת פנים ארגונית שהוטמעו בשעות שלום: סובלנות וסבלנות, יושרה, אותנטיות ושקיפות. קשה אבל אפשרי.

מאמרים נוספים על תקשורת פנים ארגונית:

אין תגובות
השאר תגובה

You must be logged in to post a comment.

אימייל * שם
LATEST WORK


למעלה

שינוי גודל גופנים
ניגודיות