בשלהי חודש אוקטובר פרסמתי פוסט קצר שמבהיר את מהות המושג "תרבות ארגונית" ומבקש להרחיב על החשיבות הטמונה בה. בשבוע שעבר הוספתי והתייחסתי למכלול האמצעים והשיטות המסייעים בהטמעתה של התרבות הארגונית. כעת, הייתי רוצה להרחיב מעט ולתת מספר טיפים מעשיים המתאימים לכל מנהל באשר הוא, בבואו להטמיע את יסודות התרבות הארגונית, תוך שימת דגש בהעברת מסרים אפקטיבית בין ההנהלה לעובדים ובין העובדים לבין עצמם.
מבחן עצמי למנהל בהטמעת התרבות הארגונית
אני מאמינה כי התנהלות הארגון בעת משבר היא בבחינת סמן המשקף את ערכי התרבות הארגונית ואת התקשורת הפנים ארגונית הלכה למעשה. זהו סמן המשקף אותה בהווה וגם מנבא אותן בעתיד. אם ברצונך, המנהל או המנהלת, לחולל שינוי בארגון וללמוד ממשברים שהתחוללו בו, אתם מוזמנים להקדיש מספר דקות למבחן העצמי הבא, גם אם גם אם אין בחברתך תהליך מובנה של לימוד לקחים.
שאלה מס' 1: האם גישרת על הפער בין הרצוי למצוי
ראשית, עליך לשאול את עצמך האם גם בהתנהגות העובדים וגם בהתנהגות המנהלים, היה פער בין ההתנהגות הרצויה לבין ההתנהגות בפועל: בין הנורמות המצופות, הרצויות, לבין הנורמות שיושמו בפועל.
באופן טבעי, אחד החסמים המשמעותיים ביותר שעלולים להפריע לתהליך הטמעת התרבות הארגונית הוא ממד התקשורת הפנים ארגונית, בעיקר משתי בחינות עיקריות:
-
ערוצי תקשורת
אם נחשוב על ערוצי התקשורת, הנה כמה שאלות מאפיינות לבדיקת ערוצי התקשורת שלך עם העובדים, לבדוק אם בעת המשבר הם היו פתוחים או סגורים. לצורך הדיון, לא משנה באילו ערוצים השתמשו העובדים.
- האם בשעת המשבר חששו העובדים לדבר זה עם זה ?
- האם העובדים פנו באופן טבעי למנהל שלהם בעת המשבר ?
- האם בשעת המשבר העדיפו העובדים לפנות לגורם אחר ?
המענה על שאלה זו נותן תמונה אמיתית של ערוצי התקשורת האמיתיים שלך כמנהל עם העובדים. אם התשובה לשאלה "האם העובדים פנו אליך" היא שלילית, עליך לפתוח את הערוצים עם העובדים ולעודד את זמינותך ונגישותך אליהם. נגישות זו של ערוצי התקשורת הפנים-ארגונית חשובה במעלה ההיררכיה וכמובן גם לרוחבה – עם עמיתים. עליך ליצור ערוץ תקשורת בלתי אמצעי עם העובדים ולמסד אותו.
הנה כמה טיפים כיצד ליצור ערוץ תקשורת בלתי אמצעי עם העובדים שלך ולמסד אותו:
- לא לבטל פגישות אישיות עם עובדים, גם לא בזמני לחץ. לעתים קרובות, שיתוף הפעולה בין העובדים או בין העובדים לדרג ההנהלה הבכיר והעברת מסרים בינהם הם בסופו של דבר המפתח להתחלת פתרון המשבר.
- אם אתה דוגל בתקשורת פתוחה עם עובדיך, התחל לבצע זאת.שנאמר: "נאה דורש, נאה מקיים" (חז"ל, מסכת חגיגה דף י"ד עמוד ב).
2. מסרים שהעברת לעובדים
הייה אותנטי עם עצמך ובדוק מהם המסרים שהעברת לעובדים:
- האם תמכת בעובדים ללא סייג גם כשעשו טעויות ?
- האם הסברת להם את הקשיים שבמצב ?
- האם הכלת את כל הטרוניות של העובדים ?
שאלה מס' 2: שימור מול שינוי
בנוסף, עליך לשאול את עצמך כמנהל: מהם הערכים שהתגלו בארגון בעת המשבר בתקשורת בין העובדים ? אם תבחן את המציאות ללא פניות, בוודאי תגלה הפתעות.
ערכים חיוביים שהתגלו בעת המשבר: לשמר אותם
אילו ערכים חיוביים שלא חשבתי שקיימים בחברה התגלו במהלך הטיפול במשבר ? ערכים כאלה יכולים להיות שיתוף פעולה בין חברי צוות, התגייסות כלל-יחידתית, ערבות הדדית בין עובדים מסוימים ומעורבות גדולה יותר בנעשה דווקא מצד אנשים שנראו בתחילה כמופנמים וסגורים יותר.
פרגן באופן פומבי על התנהגות חיובית בזמן המשבר
את הערכים החיוביים שהתגלו כתוצאה מהתהליך עליך לשמר ולטפח. קודם כול, עליך להכריז עליהם בפני העובדים וליידע אותם אודותיהם ולפרגן לנוגעים בדבר בגלוי. ההנכחה התקשורתית של ערכים אלה, גם אם נעשתה באופן צנוע ובקטן, יכולה לחולל נפלאות. לדוגמה, אם התגלה כי בין עובדי הארגון לבין עצמם מתנהל קשר טוב ורציף, ראוי לעודד אותו באמצעות ארגון של פעילויות גיבוש ופנאי בהשתתפותם.
ערכים חיוביים פחות שהתגלו בעת המשבר: לשנות אותם
בה בעת, עליך, המנהל, לבחון את הערכים הטובים פחות שהתגלו בעת המשבר ולנסות לשנותם. אחת הדוגמאות הנפוצות ביותר בהקשר זה היא הנטייה של עובדים אלה ואחרים להבליט את עצמם על חשבון חבריהם; מתוך הנחה כי אם יתבלטו, יזכו לקידום מקצועי. פעמים רבות, יוזמה מסוג זה היא ברוכה, אך ראוי לתת את הדעת על כך שלא תהפוך מיוזמה ראויה לאגואיזם טהור שפוגע בתפקוד הארגוני – שכן, קו דק למדי מפריד בין שני היבטים אלה.
- האם עובדים ניסו להתבלט על חשבון אחרים ?
- האם יש כאלה שניסו לזקוף לזכותם הצלחות של אחרים ?
- האם נחוו מניפולציות בתקשורת ?
- האם גילית כי עובדים מסימים נהגו בחוסר יושרה ?
חשוב לראות את הכשלים בתקשורת בצורה נכוחה, לא להתעלם מהם ולפתור אותם.
חשוב לשפר את הקשר הבלתי אמצעי עם העובדים
מסד פגישות פרונטליות עם העובדים שלך; השתדל להיות קרוב אליהם גיאוגרפית
לבסוף, גם כמנהל הארגון, גם כמנהל אחר בו, אם הוכיח המשבר כי העובדים חוששים לפנות למנהל הישיר שלהם מסיבה כלשהי, יש למסד נוהל תקשורת פנים-ארגונית שבוייפגשו המנהלים לשיחות אישיות עם עובדיהם מידי שבוע או לכל הפחות מידי חודש (תלוי בגודל היחידה). גם לפגישה פיסית, כאילו אקראית, בין ההנהלה לבין העובדים יש משמעות למרבה הפלא.
שפר את הנגישות שלך לעובדים שלך; שמור על קרבה פיסית אליהם
מצב שבו ההנהלה הבכירה ישבה בקומה אחת, ואילו כל העובדים ישבו בקומה אחרת, כשלא מתקיים כל קשר יומיומי ביניהם, יוצר ניכור אינהרנטי בארגון. גם מצב זה נשמע לכם מוכר וכאילו טבעי – הגיע הזמן לחולל שינוי ולשפר את הזמינות ואת הנגישות של המנהלים לעובדים.
מאמרים נוספים בנושא תקשורת פנים ארגונית:
