תקשורת פנים ארגונית היא כלל המסרים שמעבירים בתוך ארגון, הטכנולוגיות שמשתמשים בהם להעברתם ומדיניות הארגון בנוגע אליה. בעבר, לא נהגו להתייחס לתקשורת בתוך הארגון בכובד ראש ולקחו אותה כמובנה מאליה. עם התחלת השימוש במייל כאמצעי התקשורת מס' 1 לתקשורת פנים ארגונית בשנות ה-90 של המאה הקודמת ובפרט בעידן הדיגיטלי של המאה ה-21, כשהתווספו לארגון פלטפורמות נוספות כמו פורטל, צ'אט פנים ארגוני, אתרי ספקים ורשתות חברתיות פנימיות התווספה בהתאם גם פונקציה, תפקיד של אחראי לתקשורת הפנים ארגונית מטעם הארגון. תפקיד מנהל או מנהלת התקשורת הפנים ארגונית נועד להסדיר (regulate) לפקח ולשפר את אופן העברת המסרים בתוך הארגון ומחוצה לו. שינוי פונקציונאלי זה הוא מבורך, משום שהוא מאפשר על הדרך גם לחשוב על מדיניות התקשורת בארגון, על אופני התקשורת הרצויים, על המסרים הנכונים ולא רק על האמצעים הטכניים או הטכנולוגיים, לעבור מה"איך" ל"מה". ריבוי הערוצים הוליד את הפונקציה החדשה של אחראי או מנהל תקשורת פנים ארגונית, שנאמר: מתוך שלא לשמה בא לשמה. שכן, רק כמתחילים לטפל בתקשורת הפנים ארגונית מבחינה טכנולוגית, פתאום נעשים ערים לדפוסי תקשורת שרוצים לבער או למסרים שלא מחלחלים למטה, מההנהלה לשטח.
מניסיוני, בכל ארגון מקנים למנהל/ת התקשורת הפנים ארגונית תחומי אחריות שונים, בהתאם לתרבות הארגונית שלו ולקשיים שהוא נתקל בהם. יש גם להתחשב במבנה הארגוני האם הוא מטריציוני או היררכי. לדוגמה, בארגון תקשורת גדול שהוא היררכי מאוד היה קושי בהעברת מסרים מההנהלה לעובדים ומהעובדים להנהלה. מסתבר, שמהלכי ההנהלה ומדיניותה לא חלחלו מספיק לשטח ונשארו ברמת המטה. ככל שהארגון גדול יותר, כך נעשית מלאכת העברת המסרים והתקשורת הפנים ארגונית מורכבת יותר. ככל שהארגון מפותח יותר ומשתמש במגוון ערוצי תקשורת רבים כמו פורטל, אתר, מיילים, רשתות חברתיות וכמובן ערוצים פרונטאליים כמו ישיבות, פגישות שוטפות ואפילו פגישות בעתות משבר, כך השליטה בתקשורת מסובכת יותר.
ליווי אישי למנהל/ת התקשורת הפנים ארגונית
מניסיוני, מנהלי התקשורת הפנים ארגונית לא תמיד מודעים לכל ההיבטים של התפקיד החדש; לעתים הם מגיעים לתפקיד מתפקיד אחר בארגון כמו הדרכה או שירות, ולכן יש להם צורך לקבל ידע בהעברת מסרים אפקטיבית או סיוע ביישום האסטרטגיה של הארגון בשטח. בליווי האישי למנהל/ת התקשורת הפנים ארגונית עסקתי במגוון נושאים בהתאם לצורך הארגוני: ליווי בקביעת אסטרטגיה תקשורתית, פיתוח מתודולוגיות תקשורת לדרג מנהלי הביניים, הטמעת פורטל לספקים, ניהול תוכן לאתר יחידה או ליווי בכתיבה ובהכנה של ניוזלטר פנים ארגוני או ניסוח מסרים שוטפים בתוך הארגון.
ההבדל בין תקשורת פנים ארגונית לתקשורת חוץ ארגונית
ככלל, יש ליצור הבחנה ברורה בין ערוצי התקשורת לעובדים ולמנהלים של הארגון או של חברות בת שלו, במקרה של ארגון גדול לבין ערוצי התקשורת החוצה: לשותפים עסקיים, לספקים וללקוחות. חשוב לקבוע כללי "עשה ואל תעשה" בהעברת מסרים בערוצים השכיחים כמו מייל או פורטל ולדאוג שהם מוטמעים בכל שכבות הארגון. חשוב לקבוע מדדים לבדיקת התקשורת ולבדוק עד כמה המסרים עוברים באופן חד-כיווני: מההנהלה לשטח ומהשטח להנהלה. פרמטר נוסף הוא מהירות התגובה – עד כמה אנחנו עונים מהר למסרים במייל, במסרונים או בניוזלטר. מהי המידה שבה מתקשרים נושאים אסטרטגיים, לרבות משבר ומהן האסטרטגיות בתקשורת פנים ארגונית בעת משבר; מהי ההיענות של העובדים לפניות ממשאבי אנוש ועד כמה הם נרתמים לפעולות שנועדו לשפר את מצבם.
איך מעבירים מסרים בתקשורת פנים ארגונית
התקשורת הפנים ארגונית מתחלקת לתקשורת פרונטאלית מובנית שוטפת כמו ישיבות, ישיבות שוטפות (פ"ע) או כנסי חברה. עדיין לא נמצא תחליף לתקשורת פנים אל פנים, בין עובד למנהל, בין עובד לעובד, בפרט בעת משבר.
ההנהלה, פעמים רבות באמצעות משאבי האנוש, מעבירה מסרים לעובדים במכתבים, במיילים ובמסרונים.
כשקיימת פונקציה לתקשורת פנים ארגונית גם מעבירים למנהל ערכת תקשורת למנהל למפגשים עם העובדים, שנוהגים להטמיע אותה באמצעות הדרכה, ליווי אישי או אפילו בהדרכה מקוונת.
יש גם לאפשר ערוץ שבעזרתו יוכלו עובדים להעלות שאלות ולקבל תשובות באמצעות הפורטל, תיבת פניות או אפילו מייל למנכ"ל.
כל האמצעים הללו יהיו אפקטיביים אם תהיה מחויבות מנכ"ל לתקשורת. כשאין תמיכה מההנהלה בקביעת מדיניות התקשורת הפנים ארגונית לא יתחולל שיפור אמיתי בתקשורת. מניסיוני, כדי לשפר את התקשורת בארגון על ההנהלה להכיר בחשיבותה ולא לפחד ממצבים לא נעימים או מחיכוכים
יפים בתקשורת פנים ארגונית
- יש ליצור אמנה שבה יסוקרו ערכי התקשורת הפנים ארגונית.
- יש לקבוע מראש נהלים בנוגע ליידוע במייל: את מי יש ליידע באיזה נושא.
- יש לקבוע שיחה בין המנהל לעובד לפחות אחת לחודש ולא לבטל אותה בשל אירועים לא צפויים.
- יש ליצור בישיבות המחלקה אווירה פתוחה שבה יוכלו המשתתפים להביע את עצמם, לשחרר קיטור אבל גם לגעת בפצעים האמיתיים שלהם.
- על ההנהלה הבכירה לאפשר למנהלי הביניים לתקשר ישירות עמה, כדי שלא יהיו בין הפטיש לסדן בנוגע לתקשורת הישירה.
- על ההנהלה ליישם בעצמה את ערכי התקשורת ולשמש דוגמה לעובדים.
- יש לחתור לתקשורת ישירה ולא פוליטית. ככל שהארגון ישתמש פחות במניפולציות, כך תהיה התקשורת בארגון אפקטיבית יותר וברורה לכל הנמענים.
- יש לקבוע כללים לתקשורת מדוברת ולהבדיל אותם מהתקשורת הכתובה.
- חשוב ליצור הדרכה בנוגע לתקשורת החוץ ארגונית ובמידת הצורך להרחיב אותה גם לספקים ולשותפים עסקיים. אם הם במגע שוטף עם עובדי החברה, ההדרכה המשותפת תיטיב עימם.
דוגמה לתקשורת פנים ארגונית
ההקשר: לקוח מרכזי מאיים לעזוב את הארגון.
האסטרטגיה: מנהל הלקוח שוחח עם הלקוח ארוכות. עוד באותו היום, הוא קבע פגישה עם הלקוח ועם המנהל שלו. בדרך לפגישה, סיכמו השניים את האסטרטגיה המיועדת לפגישה. הפגישה הייתה מוצלחת, ובסופה הגיעו להבנות ולהסכמות על המשך הטיפול.
בישיבת הצוות הקרובה, שיתפו המנהל הבכיר והמנהל הישיר את הצוות במקרה וקיבלו תובנות משותפות בנוגע לטיפול בלקוח במשבר. גם המנהל הישיר גילה כנות, ושיתף את עמיתיו בכשלים בתקשורת שגרמו למשבר, של עובדיו אך גם שלו.
הדרכה בתקשורת פנים ארגונית
ההדרכה בתקשורת פנים ארגונית לכלל הארגון מתבססת בעיקרה על התקשורת במייל הארגוני וכן התקשורת ברשתות החברתיות של הארגון: וואטס-אפ, פייסבוק, צ'אט וטוויטר
