ניהול ידע בארגונים וניהול קהילות ידע

הגדרה לניהול ידע

המונח "ניהול ידע" הוא קיצור של "ניהול ידע בארגונים".

אין הגדרה אחת ומוסכמת על קהילת הידע למונח זה. עוד בשנת 2004, כשהשתתפתי במפגשים של קהילת הידע שיזמה ד"ר עדנה פשר, החלוצה בתחום בארץ, "קפה ידע", רבו הגרסאות מהו ניהול ידע. אני מעדיפה להשתמש בהגדרה של מר אלי מירון, אחד ממובילי ניהול הידע בארץ שקובע: " ניהול ידע הוא אוסף הפעילויות בארגון שמטרתן לטפח, להעשיר, לשתף ולשמר את הידע הארגוני, ולהשתמש בו באופן שיסייע לארגון להשיג את מטרותיו".

בעמוד זה תוכלו למצוא תוכן רב בנושא ניהול ידע, אשר נכתבו על ידי איילת צורי, שעוסקת בניהול ידע למעלה מ-14 שנה בעיקר מההיבטים הבאים: ניהול מסמכים וניהול קהילות ידע; יועצת לארגונים ולעסקים בתחום ניהול הידע במרשתת ובמערכות תוכן דיגיטליות; מרצה לשופטים בניהול פורומים (קהילות ידע).

אתם מוזמנים ליצור קשר עם איילת צורי בכל שאלה שיש לכם בנוגע לניהול ידע. לנוחיותכם, מספר הטלפון של איילת צורי הוא 03-6471355, 0523510583.

[contact-form-7 id="302" title="טופס יצירת קשר 1"]

ניהול ידע בארגון

חשוב להבין שניהול ידע הוא לא פעולה נפרדת בארגון וגם לא אגף בו. הוא סוג של תפיסה או תרבות ארגונית שנמצאת בכל הפעילויות של הארגון ושורה על כל היחידות שלו. לכן,  ההגדרה הקלאסית של

Leidner משנת 1999 [3]  לניהול ידע היא הגדרה מתאימה לרוב הארגונים בארץ: "ניהול ידע הוא  תהליך מערכתי ארגוני מוגדר ללכידה, ארגון ושיתוף של ידע גלוי וידע סמוי של עובדים באופן שעובדים אחרים יוכלו להשתמש בו כדי להיות יותר יצרנים ויותר יעילים בעבודתם".

 

הצורך בניהול ידע

הצפת ידע סמוי

בכל ארגון יש ידע גלוי וידע סמוי. ריבוי המערכות בארגון, בפרט בארגונים גדולים, מביא לכך שלארגון יש כמות אדירה של נתונים, מידע מקצועי רב ומעט מאוד ידע. הידע הוא קריטי לקבלת החלטות בכל הדרגים, גם בדרגי הביניים והדרגים הנמוכים של הארגון. אנחנו נמצאים בעולם של הצפת ידע, והאתגר שלנו הוא לסנן אותו ולתת לו משמעות רלוונטית. בעולם ניהול הידע, נהוג לדבר על חלוקה מסורתית ל- 3 מונחים: נתונים (data) הם רשומות המחשב מכל פעולה שנעשית. הנתונים הם למעשה חומר הגלם של הידע, והם מתקבלים מכל פעולת עיבוד ממוחשבת. לדוגמה: כל הפעולות של הלקוחות. הארגון צובר מיליוני נתונים, ולא בכולם נעשה שימוש.  המידע  (information) הוא כל נתון שעובד, שפורשן, ויש לו משמעות עסקית או תפעולית לארגון. לדוגמה: אחוז הנטישה של לקוחות בשנה קלנדרית. הידע (knowledge) הוא דרגה אחת מעל המידע: מה אני יכולה לעשות עם המידע. לדוגמה: למה אחוז הנטישה של לקוחות גדל בשנה הזו. בדרך כלל, ככל שלארגון יש ידע רב ואיכותי יותר, כך יש למקבלי ההחלטות כלים כדי להוביל אותו להצלחה.

הצורך המיידי בידע איכותי כדי לקבל החלטה

ידע הוא הפרשנות הקוגניטיבית של אדם למידע. כלומר, אם אני מנהלת מכירות ורצה לקבל החלטה ולדעת מה קרה בארגון לקודמיי בתפקיד או מהם הכלים העומדים לרשותי בבדיקת הרווחיות של  לקוח גדול ואסטרטגי, עליי לקבל את הידע הרלוונטי להחלטה. גם אם אני נציגת שירות ורוצה לדייק ולומר ללקוח מהו מצב החשבון שלו עליי לקבל ידע רלוונטי. בכל מידרג בארגון  יש רמת ידע רצויה, ובכל עולם תוכן יש ערוצי ידע. באופן פרדוקסאלי, ככל שארגונים גדולים יותר, מספר המועסקים בהם רב יותר, מערכות המחשב מתוחכמות יותר, וקשה לקבל יותר ידע איכותי שמשקף את הצורך של מקבל ההחלטות במדויק.

שמירת הידע תחלופה רבה של עובדים

בעולמות תוכן מסוימים בארגון, כמו השירות או המכירות, יש תחלופה של רבה של עובדים. כל עובד שעוזב את הארגון , גם עובד שפרש לגמלאות, לוקח עימו את הידע הסמוי והייחודי שרכש במשך הזמן. הארגון השקיע ולימד אותו ידע חשוב, וכעת הוא נותר בלעדיו. אחד האתגרים של הארגונים הוא לשמר את הידע של העובד. לדוגמה: פרישה לגמלאות של עובדים מדור x, משאירה את הארגון מדולל ממקורות הידע שלו. יש הרבה מאוד ידע סמוי, ידע לא רשמי ובוודאי שלא ידע מתועד, שמאבד הארגון עם פרישתו.

איתור הידע הסמוי

כמו דברים רבים, השאלה היא לא  איזה ידע לקח עימו העובד, אלא איזה ידע חסר בארגון כתוצאה מהעזיבה של העובד ? כלומר, פעמים רבות התשובה נעוצה בשאלה, שהיא לא תמיד ידועה. לכן, ניהול ידע הוא קודם כול תרבות. תרבות של תיעוד, של הפקת לקחים, של הפצת ידע, של שיתוף ידע. כך שגם אם עובד פרש, בפתאומיות או בתכנון מוקדם, כל הידע שצבר מובנה בתוך מערכות הארגון וידוע לכל מי שיכול להשתמש בו. דוגמה מצוינת לארגון שתרבות הידע היא חלק מה-ד.נ.א. שלו הוא חיל האוויר הישראלי שידוע לא רק בתחקירים האמיצים שלו אלא גם בתרבות התיעוד המתמשכת.

הפצת הידע

בארגונים קלאסיים, מידרגיים, הידע נתפס ככוח, ולכן, בעבר, היו אנשים שבדרגו מסוימות נהגו לשמור לעצמם את הכוח ולא לשתף את העמיתים שלהם בו. ייתכן שגם החברים בארגון מעוניינים לשתף את הידע אך אין להם את הכלים או את התרבות לכך, שלא לדבר על גיבוי מההנהלה. כלים טכנולוגיים ומדיות חשובים להפצת הידע, אבל יש לתמוך בהם בתרבות ובהנחייה מההנהלה להשתמש בהם. לדוגמה, פורטל פנים-ארגוני. ברוב הארגונים שאני מכירה יש פורטל מצוי, חדשני אבל לא פעיל. הארגון השקיע בו משאבים רבים, אבל הוא שוכב כאבן שאין לה הופכין. הפצת הידע היא חלק חשוב מהתרבות לניהול ידע, וכדאי להנחיל אותה לעובדים חדשים כחלק מתהליך הקליטה בחברה. ככל שהעובדים צעירים יותר, וגם התעסוקה דינמית יותר, כך קל יותר להפיץ את הידע הארגוני בדומה להפצת המידע ברשתות החברתיות.

מבנה הארגון

ככל שהארגון הוא גם מדרגי יותר, כמו צבא, משטרה או מפעל ייצור, כך גם חלחול הידע מהשטח להנהלה, מהמטה לפריפריה עלול להיחסם ולא להגיע לכל הדרגים. ככל שהארגון שטוח יותר ומטריציוני פחות, כך חלחול הידע חופשי יותר. מבחינה זו ההגדרה של APQC (American Productivity & Quality Center) לניהול ידע, מתאימה לנו: ניהול ידע הוא מאמץ סיסטמטי לאפשר למידע ולידע לגדול, לזרום וליצר ערך (שווי). ניהול ידע עוסק ביצירה ובניהול של תהליכים כדי לספק את הידע הנכון לאנשים המתאימים בזמן המתאים ולסיוע לאנשים לשתף מידע ולפעול לפיו כדי לשפר את הביצועים הארגוניים.

שיפור התוצאות העסקיות

הגדרת ניהול ידע בתקן הישראלי מכוונת לשיפור התוצאות העסקיות: ניהול ידע הוא שילוב של תהליכים, פעילויות, מתודולוגיות ופתרונות המאפשרים שימור, שיתוף, הנגשה ופיתוח של ידע מוכוון מטרה. המכנה המשותף לכל ההגדרות האלו: הן מציגות דרכים לשיפור התוצאות העסקיות של הארגון באמצעות ידע. גם ההגדרה בתקן הישראלי דנה בארגונים למרות שזה לא נאמר במפורש. משתמעת מכאן עובדה ברורה שחשוב להדגישה: ניהול ידע אינו מטרה בפני עצמה אלא אמצעי לסייע לארגון לתפקד טוב ויעיל יותר, לקדם את השגת מטרותיו ולהגשים את החזון הארגוני.

תפקידו של מנהל הידע

התפקיד של מנהל הידע הוא יצירתי להפליא. בכנסי ידע, שבהם הקשבתי לחלוצי ניהול הידע בארץ, מארגונים גדולים כמו ECI קמ"ג או הבנקים, עלה כי כל מנהל ידע שבא מן הארגון התאים את יעדי ניהול הידע לארגונו: למבנה הארגון, לאופן הניהול בו ולתרבות הארגונית השוררת בו.

תפקידיו של מנהל הידע הם:

• לזהות את היחידות הרגישות או החשובות בארגון לניהול הידע
• לזהות כשלים בשימור ידע, בהפצת ידע בארגון או ביחידות מסוימות
• לרתום את ההנהלה ואת בעלי התפקידים החשובים לתהליך.
• להכיר את הכלים והטכנולוגיות הקיימים בשוק ולבחור את המתאימים שבהם.
• להבין טכנולוגית את המערכות הקיימות ולדעת כיצד לתכלל אותן עם מערכות ידע.
• לבצע תכנון אסטרטגי ארוך טווח לכל יחידה ולתהליכים חוצי-ארגון.
• להיות בעל תקשורת בין-אישית מצוינת, לדעת להלך בין הטיפות, להבין אנשים בין השורות , לפרק התנגדויות כדי להגיע לאנשים.
• לדעת לכמת תהליכים ולהגיע לתוצאות
• לאזן בין הפרטי לכללי.

אין ספק, כי ניהול ידע נושק לתחום ההדרכה והלמידה הארגונית, כמו גם להטמעת מערכות. בארגונים מסוימים, ואין הדבר קשור לגודלם, ניהול הידע מפותח מאוד ולעומת זאת, בארגונים אחרים ראשוני. כמעט בוודאות, בארץ ובעולם, הפיתוח של עולם ניהול הידע תלוי ב"משוגע לדבר" בארגון, שדוחף ומקדם את הנושא ללא לאות.

גישה עסקית בניהול ידע

התכלית המרכזית של ניהול ידע ארגוני היא להביא לכך, שכל לקוח, מנהל ועובד הנדרשים לקבל החלטה מקצועית או עסקית – יקבל בקלות ובמהירות את מיטב הידע הארגוני בנושא הרלוונטי. ניתן למדוד את התועלת ללקוח המושגת כתוצאה מיישום פתרונות ניהול ידע להציג אותה להנהלה כהחזר על ההשקעה .(ROI)  ניתן להשוות את קבלת ההחלטות בארגון לזו שלאחר ניהול הידע ולזו שאחריו, לבסס אותה על הסקת מסקנות, על גיבוש תובנות ועל קביעת אסטרטגיה. ישנם מספר פרמטרים לבחינת ניהול הידע בארגון, ואלה הם:

• קיצור משך ביצוע משימות
• קיצור משך הכשרת עובד
• הגדלת שביעות רצון לקוחות פנימיים וחיצוניים
• צמצום פערים מקצועיים בין עובדים
• שימור ידע של עובדים פורשים

ניהול ידע בעולם הדיגיטלי בהשוואה לעולם הישן

אין ספק, כי העולם הדיגיטלי מספק אמצעים רבים לניהול ידע בהשוואה לעולם הישן. בעולם הדיגיטלי גם התרבות של הפצת ידע היא חלק אינטגרלי מההתנהלות היומיומית. אלה הם האמצעים הנפוצים בארגונים לניהול ידע בעולם הדיגיטלי:

• פורטל ידע כלל-ארגוני
• מסופונים, טאבלטים וציוד קצה תומך החלטה לאנשי מכירות או נציגים בשטח
• מערכת תוכן כלל ארגונית לניהול ידע
• רשתות חברתיות ארגוניות: פייסבוק, וואטס-אפ, מסנג'ר.
• יישומונים בנייד הארגוני
• קהילות ידע או פורומים
• מסרונים ארגוניים

ריבוי האמצעים מבטיח שיתוף ידע רב יותר מבעבר, אם כי הוא לא מבטיח:

• שיתוף ידע רלוונטי לכל בעלי התפקידים
• יידוע בזמן אמת
• שיתוף ידע קבוצתי ולא ידע אישי
• הפקת תובנות ונגיעה בנקודות רגישות

להלן מספר דוגמאות שבהן העולם הדיגיטלי לא שיפר את מהות שיתוף הידע:

שיתוף ידע רלוונטי לכל בעלי התפקידים

משלוח מסרונים תפעוליים למנהלים ולא לעושים במלאכה– באחד הארגונים שאני עובדת עימם, שבהם משלוח המסרונים הו קריטי ואף יכול לגעת להצלת חיי אדם, משלוח המסרונים לוקה בתפיסה פוליטית: מי שמקבל את המסרונים הם המנהלים, שאינם פועלים ליישוב תקלות תפעול. לעומת זאת, לאנשי התפעול, לא נשלח מסרון כלל, כביכול בשל בעיה טכנית, על תקלת תפעול. התוצאה: איש מהמנהלים לא קורא את המסרונים; איש מהתפעול לא מתייחס למדיה זו כפיתרון. הארגון מבזבז הון על משלוח המסרונים הללו ללא שום תועלת.

יידוע בזמן אמת

מערכת התוכן הכלל-ארגונית מכילה יחידה של תובנות עסקיות. אלא מה, דווקא בנושא רגיש, שבו התובנות העסקיות חשובות לקבלת ההחלטה, מתמהמה העדכון בתובנות. בסופו של דבר, בשל דוחק בלוח הזמנים, מקבלים בארגון את ההחלטה העסקית ללא התובנות הדרושות מהמקרה הדומה. התוצאה: בזבוז משאבים, חזרה על טעויות והעדר הפקת לקחים.

דוגמה שנייה: התובנה מאוחסנת בפורטל הפנים ארגוני, שאיש לא משתמש בו. גם לאחר האחסון של נוהל חשוב או תובנה, לא יודע איש בארגון על מיקום הנוהל בפורטל או התובנה במערכת התוכן. התוצאה: בזבוז משאבים, קבלת החלטות שגויה.

שיתוף ידע קבוצתי

כולנו רגילים להפיץ שטויות, בדיחות או דברים קלי דעת וחסרי חשיבות בוואטס-אפ המשפחתי, החברתי וגם הארגוני. העובדה שאנחנו מפיצים בקלות דעת מסרים במיילים או במדיה חברתית  שלעתים אנו מתחרטים על המשלוח שלהם, גורמת לנו לעתים דווקא להימנע  לגמרי ממשלוח תובנות או מסרים כוללים חיוביים או כואבים בקבוצות ארגוניות. במלים אחרות, העולם הדיגיטלי עלול לגרום לנו להימנע ממסרים חשובים; אנחנו לא רק נוקטים בזהירות יתר, אלא גם משתמשים בפוליטיקה ובחישוב אינטרסים אישיים על פני טובת הכלל.

הפקת תובנות ונגיעה בנקודות רגישות

מניסיוני, דווקא התובנות החשובות ביותר, כמו "צריך להימנע ממחקר ופיתוח של מוצר x לשנתיים הבאות (עיין ערך "חץ" בתעשייה האווירית), שהם החלטות אמיצות ולעתים לא פופולאריות לא מתועדות במערכת הממוחשבת להפקת לקחים ולא משנה מהי. למעט ארגונים שבהם תרבות התחקיר היא חלק אינטגראלי מהתרבות הארגונית, כמו חיל האוויר הישראלי או ארגונים שבהם ההנהלה או המנכ"ל הם אמיצים  או פורצי דרך, נמנעים דרגי הביניים ואף ההנהלה הבכירה מהפקת תובנות בנקודות רגישות ואף כואבות לארגון כולו או למספר בעלי תפקידים בו.

ניהול קהילות ידע

ניהול קהילות ידע חשוב בקרב אוכלוסיות משכילות שצריכות לקבל החלטה על סמך מידע אמין ואובייקטיבי. כך למשל, בפורומים של שופטים, שהם לא רק אנשים עסוקים ביותר, אלא גם נתונים לאיסורים בנוגע לקבלת ידע, חשוב מאוד להגדיר את קהילות הידע או הפורומים לפי נושאים, להטמיע את תרבות השיתוף ולנסות וליישם אותה צעד אחר צעד.

סדנה לניהול ידע

בקורס לניהול ידע אנו מתוודעים למושגי יסוד בעולם ניהול הידע ובוחרים 3 נושאים בוערים בתחום שיש לשפר בארגון: עיבוד המידע לידע, הפצה בפלטפורמות ומתן משוב לידע. אנו מתרגלים את העיבוד שלו במדיות השונות ודנים כיצד להכניס אותו לתרבות השופת בארגון.

ייעוץ בניהול ידע

• תחקיר ואפיון צרכים
• ארגון המידע בתיקיות
• שימוש במדיות קיימות
• ניתוב ידע מתיבת המייל
• שיתוף המידע
• הפצת המידע

ייעוץ לניהול ידע מתחיל במפגש תחקיר ואפיון צרכים שבו אנו לומדים על הכשלים העיקריים של הארגון. ראשית, אנו נוהגים לסדר את ארגון הידע בתיקיות ובאאוטלוק. אנו לומדים מהם ההרגלים הטובים ומהם ההרגלים הרעים ומסגלים פרקטיקות להיפטר מההרגלים הרעים.

מטרות הסדנה לניהול קהילות ידע

• מתן קווים מנחים לכתיבה בקהילת ידע.
• הבחנה בין סוגי הידיעות השונות.
• הצגת דילמות בניהול פורומים וקהילות ידע.
• הקשר בין אופן הכתיבה לפעילות הפורום.
• מתן כלים להתאמה לקהל היעד.
• טכניקות בכתיבה שיווקית לכל סוג מידע.
• מיתוג ומיצוב בארגון או במרחב הדיגיטלי.
• מודעות למצב הקהילה ושליטה במסרים.

תוצרי הסדנה

• יצירת סגנון כתיבה אופייני לקהילת הידע.
• טיפים בהנעה לפעולה.
• טיפים ביצירת עניין לקורא.
• טיפים בהתאמת המסמך לקהל היעד.
• כתיבת כותרות, כותרות משנה והקשר ביניהן למלל בהודעה.

עיקרי הסדנה

• בסדנה לניהול קהילות ידע אנו מתמקדים ביצירת קהילה, בשמירה על העניין של החברים בה ובעירנות של מנהל הקהילה לשינויים בשיח, לצרכים של החברים ולבקשותיהם.
• בחלקה הראשון, מתמקדת הסדנה בהיבט השיווקי ובאסטרטגיות להפצת הקהילה בקרב החברים.
• בחלק השני של הסדנה מקבלים המשתתפים טיפים בכתיבה שיווקית הבחנה בין סוגות התכנים המועלים בקהילה ושיטות העיבוד של כל סוגה. עשרות מנהלי קהילות הידע למדו בסדנה במשך השנים מה באמת מעניין את הלקוחות שלהם, כדי לגרות אותם לפעולה וגם כיצד לבחון בעין ביקורתית את תגובות הקוראים.
• בשיטת צורי מקבל המשתתף כלים בכתיבה שיווקית כמו גם כלים לשליטה במסרים ומודעות להתאמת אופן הכתיבה למצב הקהילה.

קהל היעד

• מנהלי אתר, מנהלי תוכן, עורכי תוכן, מנהלי פורומים, מנהלי קהילות ידע, מנהלי ידע, מנהלי שיווק, מנהלי תקשורת שיווקית, מנהלי משאבי אנוש, מנהלי הדרכה, מטפלים ועובדים סוציאליים.