בבלוג בעל השם המבטיח www.thecontenteconomy.com מסביר אוסקר ברג, בלוגר שבדי שמגדיר את תפקידו כעתידן, על הפער שבין שיתוף פעולה החברתי בארגונים לבין תרבות התקשורת הפנים-ארגונית. ברג מדבר על הפער המשמעותי שמצא בין התרבות הארגונית בפועל לבין סוג התרבות שמאמצת תוכנה חברתית ופרקטיקות של שיתוף חברתי. תרבות התקשורת הפנים-ארגונית מגלה הרבה על המוכנות של הארגון לאמץ פרקטיקות של שיתוף פעולה חברתי. זהו חלק ממה שהוא קורא לו Content Economy, כלכלת תוכן. כמי שעוסקת בתוכן ובעיבודו שנים רבות, אני נחשפת לצורות שונות של כלכלת תוכן ובעיקר להשפעה של ההיבט החברתי בארגון.
הטכנולוגיה קיימת, אך בלי שיתוף פעולה חברתי לא משתמשים בה
אם נחזור לטענה של ברג, שהעדר שיתוף פעולה חברתי בארגון מונע את ההטמעה של טכנולוגיה מסוימת, הרי שאני שותפה לדעתו. לעתים קרובות מדיי, התרבות הארגונית מונעת את שיתוף הפעולה החברתי בין אנשי הארגון, ולכן קיים פער בין האמצעים הטכנולוגיים שרכש הארגון, לעתים בממון רב, לבין השימוש בו בפועל. בפוסט זה אביא את עיקרי דבריו של ברג וגם דוגמאות ישראליות למאפייני פער זה. גם בארץ. המצב בישראל דומה למצב בשבדיה: הפלטפורמה קיימת, האמצעים הטכנולוגיים נמצאים לאחר פיתוח, כבר בשלב ההטמעה, הארגון משקיע משאבי ענק טכנולוגיים – ועדיין האנשים מצביעים ברגליים ולא משתפים זה את זה.
גם אני, בדומה לברג, ואני חייבת לומר, להפתעתי, נתקלתי בהתנגדות הגדולה ביותר לשיתוף החברתי בארגון דווקא ממנהלים. בדרגים הנמוכים יותר מצאתי שיש רצון לשיתוף פעולה, לעתים נדירות אף מגלים האנשים התלהבות, אבל כשהמנהל מתנגד, הדבר מפעפע גם למטה, ובלחץ הזמנים הארגוני, אין העובד מתפנה למשימת התקשורת למרות רצונו.
ברג נותן כמה מאפיינים של ארגונים שבהם יש התנגדות גדולה (או אפילו בורות) במיוחד בקרב המנהלים כנגד הדרכים החדשות של תקשורת ושל אינטראקציה שמאפשרת התוכנה החברתית.
התנגדות לשינויים בארגון
אנשים אוהבים להיות באזור הנוחות ולא לשנות הרגלים. הסרטון הבא ממחיש זאת:
https://www.youtube.com/watch?v=hcz1aZ60k7w
מאפיינים לפער בארגון בין התרבות לבין הטכנולוגיה
הנה המאפיינים לפער בין תרבות הארגונית ובמיוחד להיבט התקשורת בארגון לבין האמצעים הטכנולוגיים הקיימים בו:
מבנה היררכי מבוקר
- אי אפשר לעקוף את שרשרת הפקודות כשמתקשרים עם אחרים. לכן, לא ניתן לעלות על הדעת שעובד יתקשר ישירות עם המנכ"ל ולהפך. ההנהלה רוצה לשמר את האשליה שהיא בשליטה על התקשורת בין עובד לעובד במיוחד כשהיא מגיעה לתקשורת בין עובד להנהלה או עובד לקבוצה.
דוגמאות ישראליות:
- פנייה מכוונת חד-כיוונית של המנכ"ל לעובדים בפורטל,
- צורך באישור של כל פריט תוכן על ידי המנהל הישיר ומנהל המחלקה.
תלות בתקשורת פנים-ארגונית באי-מייל
- הארגון תלוי בתקשורת באיימייל. העובדים משתמשים בקבוצות אי-מייל לתקשר מידע לקבוצות מסוימות. אף אחד לא מורשה לשלוח אי-מייל לקבוצות האחרות מאלה שהוא שייך להם. העובדים לא מורשים לשלוח הודעות אי-מייל לקבוצות אחרות בתוך אותו תחום היררכי של המבנה הארגוני או לכל אחד בתוך התחום שלהם או המחלקה. אפילו ייתכן שרק מנהלים מורשים לשלוח אי-מייל לקבוצות, בעוד שהאחרים הם פשוט מקבלים פסיביים של ההודעות. תשכח להודיע על עזיבה לתפקיד חדש.
דוגמאות ישראליות:
- חלוקה לרשימות תפוצה ממודרות והעדר יכולת לתקשר עם קבוצות מקבילות בארגון, עובדה שבעת לחץ או משבר בארגון מוכיחה את עצמה ככשל.
- דוגמה ישראלית נפוצה: העדר התקשורת בין הכבאים לבין משטרת ישראל באסון הכרמל. בסיטואציה זו, כל אחד משתמש בתדר אחר ולא יכול לתקשר עם השני. התוצאות ידועות לנו.
תלות יתר בטכנולוגיות תקשורת מסורתיות
מודעות נמוכה לדרכי תקשורת אחרות פרט לפגישה פנים אל פנים, שיחות טלפון, אי-מיילים ומסמכים כמו גם הגבלות ובעיות של דרכי התקשורת האחרות. הטכנולוגיות שמספק הארגון מוגבלות לטלפונים אי-מיילים ואינטרה-נט מסורתי שמשמש בתקשורת חד-כיוונית Top-down ובפורטל מידע לשימוש עצמי.
האנשים במקום העבודה לא רגילים להשתמש בטכנולוגיות חדשות כמו ועידות רשת וצ'אט לצורכי הארגון. שיתוף הפעולה הוירטואלי למעשה לא קיים, ואפילו גם אם יש צורך פנימי עבורו, הוא מבוטא לעתים רחוקות. המודעות של מנועי העסקיים והאפשרויות לשיתוף פעולה וירטואלי הן נמוכות.
דוגמאות ישראליות:
- שימוש אישי בלבד בטלפונים חכמים שמספק הארגון,
- שימוש נדיר בשיחות ועידה,
- ריבוי ישיבות רבות משתתפים חסרות-תועלת, משום שלא מתקבלות בהן החלטות.
העדר הבנה של חשיבות התקשורת הפנים-ארגונית
מנהלים לא רואים את החשיבות של התקשורת בתוך הארגון כאחריות המרכזית שלהם. מיומנויות התקשורת שלהם גם לא נחשבות כשהם ממונים למנהלים. הם נחשבים כמנהלים טובים כשהם נאמנים להנהלה ולביורוקרטים שאוהבים – ומצטיינים בדיווח עובדות ומסרים כלפי מעלה (ולפעמים למטה) בהיררכיה.
דוגמאות ישראליות:
- העדר שימוש מכוון של המנכ"ל והסמנכ"ל באמצעים המתוחכמים;
- מנהל טכני ביותר בראש הפירמידה ללא כל יכולות תקשורת בין-אישית; ב
- משאבי אנוש – הגדרות תפקידי ביצועיות וטכניות למנהלים ללא מיומנויות תקשורת בין-אישית. התוצאה: בחירת דור חדש למנהלים בארגונים ותיקים, שהם משוללים מיומנויות תקשורת בין-אישית. בחירת מנהלים מסיבות פוליטיות של ההנהלה ללא פתרון הכאוס התקשורתי במחלקות שהם ממונים עליהם.
מיומנויות תקשורות נמוכות בקרב העובדים
מיומנויות התקשורת וההבנה של חשיבות התקשורת היא גם נמוכה בקרב כוח העבודה. הרבה עובדים מאמינים כי מטרת התיעוד היא לייצר מסמכים ולא באמת מבינים שהמטרה היא לתקשר מידע מסוים בדרך אפקטיבית ויעילה למי שעשוי להיות זקוק לה.
דוגמאות ישראליות:
- יצירת נהלים לא שימושיים רק לפי תקנות ה-ISO והעדר הוראות עבודה.
- ייצור מסמכים לא ברורים "לשם הפרוטוקול בלבד";
- מערכת ארגונית ממוחשבת לניהול ידע המשמשת כ-5% מיכולותיה לסקטורים מוגבלים בארגון.
לסיום
אשמח לקבל תגובות מכם ולשמוע מכם אילו מחסומים אתם מוצאים כמחסומים העיקריים, כשזה מגיע לכישלון לזהות פרקטיקות של שיתוף פעולה חברתי בארגונים.
אני עדיין אופטימית – למרות הפער בין התשתית לתקשורת הפנים-ארגונית, יש ניצנים לשיתוף פעולה גם בארגון אצל יחידים וגם אצל מנהלים. כמו כל שינוי, הוא דורש סבלנות וזמן.
סרטון לבעלי סבלנות – תובנות על ניהול תוכן בעידן המידע בארגון גדול: על המתח בין שליטה לבין העלאה מהירה של תוכן. שווה ביותר.
