כשמנהל מגדיר את אחד מעובדיו כ"עובד עצלן", זהו סימן לשני כשלים עיקריים בתקשורת הניהולית בארגון; שני כשלים בתקשורת הפנים ארגונית בין המנהל לבין העובד, גם אם הוא לא ציין את ה"עצלנות" בפניו. בפוסט זה אעמוד על שני היבטים תקשורתיים עיקריים בהגדרה של עובד כ"עצלן". האחד נעוץ בהיבט המילוני-לשוני – ואילו השני טמון בהיבט התקשורתי-ארגוני. זוהי ההזדמנות להאיר עד כמה השימוש במלים שליליות פוגע בתקשורת של המנהל כלפי עובדיו.
כשל לשוני
א. ייחסו חשיבות למילים שיוצאות מפיכם
אתה הוא המילה שלך, למילה יש כוח. כפי שאמר פאבילויס סיירוס במאה ה-1 לפנה"ס: "הדיבור הוא ראי הנשמה. כפי שאדם מדבר, כך היא נשמתו". המילה "עצלן" היא מילה כה דרוגטיבית וכה שלילית, שלא רק שהיא לא תורמת לאפקטיביות של התקשורת וגורעת מכבודו של העובד, אלא שהיא גורעת במידה רבה מכבודו של המנהל המצהיר על כך.
המילה "עצלן" מציגה את אופיו של המנהל באור שלילי להחריד. אין זה אומר שאין עצלנים בעולמנו, אבל להגדיר עובד כעצלן הוא כישלון ידוע מראש של היחסים בינהם ושל שביעות רצונו של העובד ממקום העבודה ושל המנהל מהתפקוד של העובד. לא את כל עובדינו אנו בוחרים, וגם אם כן – תמיד יהיו בהם תכונות שנאהב יותר או פחות, והשאלה החשובה ביותר מבחינתו של המנהל היא קודם כל ולפני הכל כיצד להניע את העובד לפעולה במקום לכנות אותו בליבך או כלפי חוץ כ"עצלן".
כשל תקשורתי ארגוני
ב. האם הציפיות שלנו מהעובד ריאליות ביחס למטלות שיש לעובד ?
הגדרתו ותיוגו של אדם זה או אחר כעצלן הם בבחינת פרשנות. כידוע לנו, הפרשנות שלנו את התנהגות הסובבים אותנו נעוצה הן בציפיות שלנו מהם והן מאופן ההתקשרות שלנו עמם. כאן, על המנהל לשאול את עצמו האם הציפיות שלו מהעובד הן ריאליות בהשוואה למטלות הרובצות לפתחו ?
בעידן הדיגיטלי ניהול הזמן בצוות נלקח מהמנהל ומוענק לאימייל
בעידן הדואר האלקטרוני שבה מלאכת ניהול הזמן בצוות (Task Management) כבר מזמן נגרעה מהמנהל לטובת יישומי הדוא"ל, הרי שלגמרי ייתכן תרחיש שלפיו העובד מקבל הנחיות ישירות מדרגים אחרים, כך שלמעשה אין לו כל פנאי לבצע את המשימות שהוטלו עליו על ידי מנהליו הישירים. במילים אחרות, לא מן הנמנע הוא כי במקרים כאלה ואחרים, אפילו המנהל הישיר של העובד אינו מודע למטלות האקס-טריטוריאליות האלה כלל, ולכן הוא מפרש את קצב ההתקדמות של העובד כאיטי ואף מתייג את העובד כעצלן.
השקיעו זמן בהסבר לעובד מה בדיוק חייב להיעשות
מעבר לכך, הגדרת הציפיות קשורה במישרין גם לכך שלעתים קרובות מנהלים פוטרים את עצמם מהסבר על המטלה, ואחר כך הם מתפלאים מדוע היא מתבצעת בעומק רב מדי או בשטחיות רבה מדי. בדיוק מהסיבה הזו תמיד חשוב לתקשר עם העובד ולהסביר לו מהי התוצאה הרצויה, מהי מידת ההתעמקות הרצויה במטלה ועל מה ניתן לוותר בה. מעמדת המנהל קל לשכוח עד כמה משימות מסוימות הן גוזלות משאבי זמן.
דרישות טכניות מוגזמות מאיטות את העבודה ומורידות את המוטיבציה של העובד
כך למשל, לקוח שלי, בנק גדול, התעקש להורות למבקרים להגיש את דוח הביקורת הפנימית ערוך כולו בטבלה. מאחר שהעורך של מעבד התמלילים Word אינו בנוי לטבלאות כה עמוסות (100 עמודים לדוגמה), בילו אנשי המקצוע, המבקרים, שעות במילוי דרישה לכאורה פשוטה זו. כמובן, כשביקשו להסיר את ההוראה רק לטבלאות עצמן נענו בשלילה. מבחינת התקשורת בין העובד למנהל, הרי שבמקרה המבחן דנן אנו חווים בהעדר קשב מצד ההנהלה לצורכי העובדים, לצד היעדר היכולת להבחין בין עיקר לטפל מבחינת ההנהלה.
ההנהלה שמה דגש על הצורה ולא על התוכן
ההנהלה שמה את הדגש על הצורה ולא על התוכן. כשהעובד מרגיש כי המומחיות המקצועית שלו נחשבת פחות, וכי עליו לבזבז שעות עבודה יקרות על משימות שנתפסות בעיניו כמיותרות ולא הולמות את מעמדו המקצועי או הניהולי, הרי שלא רק שהמוטיבציה שלו יורדת, אלא גם היעילות שלו והספקי העבודה. כבר מזמן הוכיחו חוקרים, כי רגשות משפיעים עלינו מאוד ובפרט רגשות שליליים, כמו פגיעה ביוקרה בכבודנו וביוקרתנו המקצועית, שהם עלולים להיות הרסניים מבחינת המוטיבציה.
ערכו עם העובד תיאום ציפיות מסודר
היבט שלישי שקשור לפרשנות על עצלנות הוא ההבדל בין הקצב של אנשים. לעתים קרובות, הבדלי המזג בין אדם זה או אחר לרעהו מפורשים בטעות כעצלנות. אני יכולה להעיד על עצמי כבעלת טמפרמנט, שפעמים רבות טעיתי ופירשתי את הקצב (האיטי לדעתי) של האחר כעצלנות. לכן, עוד לפני התחלת העבודה, יש לתקשר עם העובד ולערוך עימו תיאומי ציפיות עם העובד בנוגע לקצב ההתקדמות הרצוי שלו. כך גם לא נגרמים קצרים בתקשורת בעת הבקרה התקופתית של המנהל על העובד.
CASE STUDY בין מנהל לעובדת על תיאום ציפיות מוצלח
בסדנה לתקשורת בין אישית שערכתי פעם בתנועה הקיבוצית, הפגינו מנהל ועובדת יחסי חברות טובים. במהלך הסדנה שיתפו השניים כי בעבר, לא היו הדברים כך. הם שיתפו אותנו בהשתלשלות האירועים של היחסים החיוביים בינהם: בעקבות מיזוג בין מפעלים בקיבוץ, החלו המנהל והעובדת לעבוד יחדיו. בתחילה, היה המנהל בטוח כי העובדת היא עצלנית גדולה. לאחר שתקשרו ביניהם את הסוגיה לא פעם ולא פעמיים, התגלה כי קצב ההתקדמות שלה הוא פשוט איטי מאוד. לכן, מעתה והלאה לכל מטלה קבעו ביניהם את מידת ההתעמקות, את לוח הזמנים ואת תכולת העבודה. בנוסף, אם התברר לעובדת במהלך העבודה כי המטלה ארוכה משחשבה, היא תקשרה גם זאת עם המנהל.
שיפור הדדי ביחסי המנהל והעובדת במשך הזמן
חשוב לומר כי גם המנהל מצידו פיתח במשך הזמן סבלנות ואורך רוח כלפי הקצב של העובדת, תוך שהוא מעריך את היסודיות שלה, את הנאמנות שלה ואת היושר שלה – תכונות חשובות לא פחות. כך הגיעו השניים לתקשורת בין אישית מצוינת, שהיא מקרינה לא רק על שביעות רצונם מהעבודה אלא גם על התפוקה ועל האפקטיביות של העבודה.
למאמרים נוספים על תקשורת פנים ארגונית:
