התקשורת שבין מנהל הארגון לעובדיו היא כלי חשוב מאין כמוהו בארגז הכלים לביצוע המשימות השוטפות בארגון. ניסיון והבנה של תקשורת ניהולית נכונה, מסייעים למנהלים ולכלל העובדים לבצע את עבודתם כנדרש, והיא מהווה מרכיב קריטי בהצלחת תהליך העבודה כולו.
מנהל הארגון חייב להבהיר את המשימות למנהלי הפרויקטים השונים, והם מצידם – חייבים להדריך ולהתוות את העובדים הכפופים להם בכיוונים הנכונים – ולהבטיח כי המשימה תושלם במהירות וללא טעויות.
מהי בעצם תקשורת ניהולית ולמה היא חשובה למנהל/ת?
תקשורת היא המנוע של המנהל ושל הארגון, כי הארגון הוא קודם כול אנשים. בכל חברות ההיי-טק יודעים כי ההון הרציני שלהם הוא לא טכנולוגיה אלא האנשים. זו הסיבה שהמונח "כוח אדם", שהוא מונח טכני בעיקרו, הפך למונח "משאבי אנוש".
הגם שזה נשמע כמו BUZZ-WORD (זימזומלה בעברית צחה), המשאב האנושי הוא באמת המשאב הרציני ביותר של כל ארגון, יותר מציוד, טכנולוגיה או אפילו הון. אנשים יכולים לחולל נסים ונפלאות למשאב נתון ולהפך – גם לקלקל אותם. לכולנו יש דוגמאות רבות לכך מהעולם הפרטי ומהעולם הארגונים.
כולנו רקמה אנושית חיה
אנשים פועלים לפי הרגשות, לפי אווירה, לפי תרבות ולפי תקשורת. רובוט פועל בצורה מיכאנית, אדם פועל בצורה רגשית. מחקרים רבים בתחום הכלכלה ההתנהגותית מוכיחים עד כמה קבלת ההחלטות שלנו מושפעת מהרגש, ועד כמה הצורה שבה אני מעבירה את המסר, התוכן שלו ובעיקר ההתאמה לו למקבל המסר ולסיטואציה קובעים את המוטיבציה שלי לבצע אותה. מנהלים טובים מודעים לחשיבות התקשורת לניהול שלהם ופועלים בהתאם.
מנהל טוב יודע לתקשר
מנהלי ארגונים מקדישים קרוב לשש שעות ביום לתקשורת ניהולית בין-אישית. הם מבלים זמן רב בפגישות פנים-אל- פנים או בשיחות טלפון עם הממונים עליהם, עם העובדים, עם הלקוחות ועם הספקים. באופן טבעי הם אף עושים שימוש במכתבים, תזכירים או דוחות אם לא ניתן לשוחח טלפונית או לקיים פגישות פנים או אל פנים או כשהשימוש במסמך יותר מתאים להקשר. לכן, ברור כי תקשורת אפקטיבית בין כלל העובדים בכל הדרגים היא הבסיס להצלחת הארגון. יתרה מכך, התקשורת בין ממלאי התפקידים בארגון היא במידה רבה גם "הדם הארגוני" שבלעדיו יחדל הארגון מלהתקיים.
הנה כמה סיבות לקריטיות של התקשורת הניהולית בארגון:
תקשורת בין אישית – מקור למוטיבציה
ראשית, התקשורת הניהולית מספקת מוטיבציה משום שהיא מאפשרת לעובדים להבין בדיוק מה עליהם לעשות, כיצד עליהם לבצע את המשימה בצורה היעילה והטובה ביותר, ומה יהיה עליהם לתקן אם הביצוע אינו לשביעות רצונם של המנהלים. זכרו, כי הסבר טוב ברור ונהיר עשוי להסיר מכשולים רבים בהמשך הדרך. בהקשר הזה ראוי לציין כי גם הגישה של העובדים עצמם לעבודה תלויה במידה רבה בהיקף המידע שהם מקבלים. לשם המחשה, עובד שנחשף ליותר מידע אודות הפרויקט שהוא מבצע צפוי להפגין גישה חיובית יותר מעובד אשר לא נחשף למידע זה כלל.
תקשורת בין אישית – מקור מידע למקבלי החלטות
שנית, התקשורת היא באופן טבעי גם מקור מידע עבור קברניטי החברה, אשר לוקחים חלק בתהליך קבלת ההחלטות. כל פיסת מידע שמועלית אל שולחן הדיונים בחדר יכולה לסייע בבחינתן של מגוון חלופות, אשר יש בכוחן לקדם את מטרות הארגון.
אין כל ספק כי בעולם שבו אנו חיים המשפט "לא טוב היות האדם לבדו" מקבל משנה תוקף. הקשר האישי הנרקם בין העובדים הוא חשוב מאין כמוהו. לא בכדי שמות חברות רבות דגש על קיום פעילויות התורמות לגיבוש העובדים.
תקשורת בין אישית – מדד לביצוע
לבסוף, התקשורת היא גם המפתח לתהליכי הפיקוח והבקרה על איכות הביצוע ועל אופיו. ההיררכיה הארגונית מחייבת את העובדים הנתקלים בקושי כלשהו בביצוע עבודתם לדווח על כך לממונה הישיר שלהם. או אז, הממונה הישיר יקבל החלטה בדבר האופן שבו נכון יהיה להתגבר על הקושי שנוצר.
מקרה מבחן לחשיבות התקשורת האפקטיבית
אסכם באירוע אופייני הממחיש את התקשורת הניהולית: מנהל מחלקה בארגון פיננסי מוביל פיגר באופן משמעותי במילוי דוחות ביצוע אחר עובדיו. כל הניסיונות לברר את הסיבה לכך עלו בתוהו, וכמובן שבאופן מתמשך פגע הדבר בהערכת ביצועי המחלקה בקרב הנהלת הארגון. גם הניסיונות לברר את הסיבה לכך לא צלחו.
רק בייעוץ תקשורתי אישי שקיבל, הסתבר כי למנהל, מוכשר ואינטליגנטי לכל הדעות, הצליח הייתה בעיית תקשורת עם הממונה עליו, והוא ייחס את מילוי הדוח לרצון של הסמנכ"ל "לעקוב אחריו". לאחר שלמד בייעוץ בתקשורת בין-אישית כיצד לבטא את עצמו באסרטיביות ובבהירות, נעלמו באורח פלא גם הקשיים שלו במילוי הדוח ותפקוד המחלקה השתפר פלאים.
הישג זה חשוב בפרט על רקע העובדה שכל ניסיון לברר את הסוגיה באופן ישיר לא צלח, ואילו שיפור בתקשורת הבין-אישית יצר מספר שיפורי תפקוד מקבילים, שלכאורה אינם שייכים זה לזה.
חסמי תקשורת – החסמים להצלחת המנהל
לסיכום, בכדי להבטיח את קיומה של תקשורת ניהולית יעילה בכלל דרגי הארגון, חייב מנהל הארגון לזהות ולאתר מוקדם ככל הניתן את חסמי ההתקשרות ואת הסיבות שגרמו להם לחסמים אלה.
למותר לציין כי יהיה עליו לעשות ככל יכולתו כדי למנוע את הישנותם ולדאוג לכך שהתהליך כולו יתנהל במספר מינימאלי של הפרעות, מכשולים וחסמים בתקשורת הבין-אישית.
עוד מאמרים בבלוג על תקשורת ניהולית ותקשורת פנים ארגונית:
